Por Fernando Ilharco, Consultor Excelformação e Professor na Universidade Católica
O fenómeno da liderança sempre esteve ligado à alta performance. O facto de, em média, os grupos liderados terem melhor performance do que os grupos não liderados, proporcionou que a liderança, ou seja, o liderar e ser liderado, seja hoje algo de instintivo entre os seres humanos e entre os seres vivos em geral. Dizia o general norte-americano Patton, nos anos da Segunda Guerra Mundial: “Segue-me, lidera-me, ou sai da frente!”
A liderança não foi inventada por ninguém. Emergiu entre os seres vivos, há milhões de anos. Precede a espécie humana. Trata-se de um fenómeno presente na maioria das dinâmicas sociais dos seres vivos: entre as formigas, peixes, pássaros, macacos, etc. Outros animais, por exemplo, o gado, vivem em manadas, sem líderes. Mas, por vezes, essa situação fá-los pagar caro: decidem lentamente, face a um perigo ou a uma necessidade exploram soluções aleatoriamente, adiam, decidem tarde, e entretanto muitos morrem. Através dos tempos, os grupos com líderes têm levado a melhor sobre os grupos sem líderes. Por uma razão simples: decidem mais depressa. Mais do que decidir bem ou mal – e tem muito que se lhe diga o que é uma coisa e outra – a vantagem da liderança, provada pela evolução, vem do decidir rápido. Um ser vivo, uma pessoa: uma decisão. A evolução mostrou que a velocidade da decisão compensa os erros da decisão. Corrigir uma má decisão, geralmente, é mais eficaz do que adiar ou não decidir.
Nos ‘Princípios de Liderança’ da Amazon – online em amazon.jobs –, no enunciar do princípio sobre a inclinação para a acção, pode ler-se: “Speed matters in business. Many decisions and actions are reversible and do not need extensive study. We value calculated risk taking.” Adiar decisões emperra a organização e baixa a produtividade, sendo que a maior parte das decisões erradas, possivelmente, poderá ser revertida sem grandes custos.
No actual ambiente competitivo, a rapidez de actuação está ligada à alta performance. Mas não é a história toda. Mesmo corrigindo as decisões e trabalhando muito, é importante focar o que faz diferença e ser rápido. Trabalhando muito, o desafio da alta performance é trabalhar bem, isto é, trabalhar para atingir resultados e para melhorar. Ou seja, para a alta performance é vital trabalhar bem, ou seja, conhecer os 20% das tarefas que geram 80% dos resultados. Outro aspecto ainda, essencial para a alta performance de um grupo, é a descentralização da decisão. Decidir com ritmo é ser mais rápido, mais ágil. Por isso é importante descentralizar a liderança. Mais do que distribuir empregos, o importante é distribuir responsabilidades, com a necessária autonomia e recursos.
Finalmente, não menos relevante, a alta performance relaciona-se com a capacidade de aprender, de ser humilde, de admitir erros, de reconhecer que na complexidade do mundo há sempre algo de novo, algo que poder ser feito melhor. Como referimos acima, não se trata apenas de trabalhar muito, mas de melhorar. Neste quadro, a liderança é importante, porque não há melhoria sem inspiração, sem exemplos e sem feedback. Tudo aspectos em que os líderes devem actuar: dando o exemplo, inspirando a equipa, proporcionando e recebendo feedback.
O primeiro feedback, nem sempre o mais importante, é o de nós próprios: ser capaz de comparar o que quisemos atingir com o que atingimos, o que fizemos e o que não fizemos. O aumento da eficácia vem da capacidade de saber porque correu bem e porque correu mal, e de decidir como fazer melhor, repetindo e procurando mais eficiência no que funcionou, e evitando o que foi prejudicial.
Concluindo, a liderança facilita a alta performance se proporcionar rapidez de decisão; se focar o que faz a diferença, os factores críticos de sucesso da actividade, ou seja, se além de se trabalhar muito, se trabalhar bem; se fizer do feedback honesto, constante e de dois sentidos, a base de uma cultura de melhoria contínua da organização.