Este texto é da autoria de Paulo Finuras
Doutorado em Ciência Política (UL), EMBA em Gestão Global e Política Internacional (UI), sociólogo (ISCTE-IUL) e professor associado convidado no ISG – Business & Economics School de Lisboa onde é investigador no CIGEST. Especialista na evolução e comportamento humano, Sociobiologia e Psicologia Evolutiva. É autor dos livros: Primatas Culturais: Evolução e Natureza Humana (2015), Bioliderança: porque seguimos quem seguimos? (2024, 2ª ed.), Da Natureza das Causas – Psicologia Evolucionista e Biopolítica (2020), Human Affairs – Evolution & Behaviour (2021) e As Outras Razões – Como a Evolução Dá Sentido Àquilo Que Fazemos (2023), todos editados pela Sílabo.
Não, não é.
É comum ouvirmos que o trabalho em equipa é sempre a melhor opção, uma crença amplamente difundida em ambientes organizacionais e educacionais. No entanto, essa ideia não resiste ao escrutínio da evidência empírica nem da psicologia evolucionista. Existem vários mitos associados à superioridade intrínseca da colaboração em grupo que merecem ser desfeitos.
O primeiro mito é o de que “duas cabeças pensam melhor do que uma”. Embora a cooperação possa gerar boas ideias, nem sempre é mais eficaz do que o trabalho individual. Os grupos estão sujeitos ao fenómeno conhecido como “groupthink”, em que a procura do consenso inibe a criatividade, reprime opiniões divergentes e conduz a decisões menos racionais. Em contextos onde a originalidade e o pensamento crítico são fundamentais, o trabalho a solo pode ser mais produtivo.
Outro mito comum é o de que as equipas são naturalmente mais produtivas. A intuição sugere que mais pessoas significam mais trabalho realizado, mas isso ignora o chamado “efeito Ringelmann”: à medida que o tamanho da equipa aumenta, o esforço individual tende a diminuir. Além disso, a coordenação torna-se mais difícil, surgem redundâncias e o tempo investido em alinhar objetivos pode ultrapassar os ganhos esperados da colaboração.
Também se acredita que trabalhar em equipa aumenta a motivação. A verdade é que isso depende fortemente da dinâmica do grupo. Em muitas situações, a desmotivação surge quando alguns membros contribuem mais do que outros sem reconhecimento proporcional, ou quando surgem conflitos interpessoais e falhas na liderança. O anonimato no desempenho e a diluição da responsabilidade podem reduzir significativamente o envolvimento individual.
Há ainda a ideia de que todos são naturalmente bons em trabalho de equipa, como se a nossa natureza social nos dotasse automaticamente dessas competências. Mas o trabalho em equipa exige capacidades específicas – comunicação clara, empatia, confiança mútua e capacidade de gerir conflitos – que não são universais. Sem formação ou prática, muitos grupos funcionam mal, mesmo com boas intenções.
Por fim, é um equívoco pensar que qualquer tarefa beneficia de uma abordagem coletiva. Há atividades que exigem foco individual, discrição, rapidez ou conhecimento técnico especializado que se dilui em ambiente de grupo. Nem todos os problemas se resolvem melhor em conjunto; em certos contextos, a autonomia e a responsabilidade individual são preferíveis.
O trabalho em equipa tem o seu valor, sem dúvida, especialmente quando bem estruturado e orientado por objetivos claros. No entanto, a crença de que é sempre superior ao trabalho individual é, em si mesma, um mito — e como todos os mitos, precisa decser desconstruído à luz das evidências e da realidade. prática.