Os planos não falham. O que falha é a execução. Será mesmo?

É uma daquelas frases que parecem imediatamente verdadeiras. E, em muitas organizações, provavelmente são.

Planos estratégicos cuidadosamente construídos. Projetos de transformação. Novos modelos comerciais. Planos de ação saídos de reuniões, workshops e convenções. Objetivos claros, prioridades definidas, responsabilidades distribuídas.

Tudo parece fazer sentido…até chegar segunda-feira de manhã.

• O telefone toca
• Entram os emails
• Aparece um problema urgente com um cliente
• A agenda enche-se de reuniões
• Surgem novas prioridades

E aquilo que há poucos dias era considerado fundamental começa, discretamente, a ser adiado. Primeiro para amanhã. Depois para a próxima semana.

Até que, algum tempo mais tarde, alguém conclui:

“O plano era bom. Falhou a execução.”

Mas será assim tão simples?

Um bom plano tem de sobreviver à realidade

Existe uma tendência para separar planeamento e execução como se fossem dois mundos independentes, primeiro pensamos e depois executamos.

E, se o resultado não aparece, procuramos o problema na segunda parte.

Mas um plano que só funciona quando tudo corre como previsto talvez não seja um grande plano.

Se exige mais tempo do que aquele que as pessoas realmente têm, depende de competências que ainda não existem, pressupõe níveis de colaboração pouco realistas ou acrescenta dez novas prioridades às quinze que já existiam, há um problema de execução — mas há também um problema de planeamento.

Ser exequível deve ser um atributo do plano.

Talvez uma das perguntas mais importantes durante o planeamento não seja apenas “o que temos de fazer?”, mas também:

“O que tem de acontecer, no dia a dia, para conseguirmos realmente fazer isto?”

É uma pergunta menos inspiradora. Mas provavelmente mais útil.

A execução acontece numa terça-feira às 10h37

Há algo de confortável nos planos: são organizados; têm objetivos, etapas, indicadores, responsáveis e datas; a realidade raramente tem a mesma elegância.

A execução acontece no meio do trabalho real:

• Acontece quando um comercial, antes de entrar num cliente, decide dedicar dez minutos a preparar a reunião em vez de responder a mais três emails.
• Quando um responsável de equipa faz a conversa de feedback que tem vindo a adiar.
• Quando alguém decide não aceitar mais uma prioridade sem perguntar qual das anteriores deve deixar de ser prioridade.
• Quando uma equipa mantém uma nova rotina mesmo depois de desaparecer o entusiasmo inicial.

É aqui que muitos planos começam a perder força, não necessariamente porque as pessoas discordem deles, mas porque os comportamentos antigos têm uma enorme vantagem sobre os novos: já fazem parte da rotina.

Por isso, transformar uma estratégia em resultados exige algo mais concreto do que comunicar objetivos: é necessário traduzir intenções em comportamentos observáveis.

• “Melhorar a experiência do cliente” é uma intenção.
• “Contactar cada cliente até 24 horas depois da reunião” é um comportamento.
• “Reforçar a colaboração” é uma intenção.
• “Partilhar semanalmente com a equipa os três projetos prioritários e respetivos bloqueios” é um comportamento.

Quanto maior for a distância entre a linguagem do plano e aquilo que alguém deve fazer amanhã de manhã, maior será o risco de a execução se perder pelo caminho.

 O quotidiano vence quase sempre

Quando pensamos nas razões pelas quais uma mudança não acontece, é tentador falar de resistência.

“As pessoas resistem à mudança.” Às vezes, sim.

Mas existe um adversário provavelmente mais poderoso: o quotidiano.

As pessoas não precisam de decidir conscientemente abandonar um plano para que ele desapareça…Basta continuarem a fazer aquilo que sempre fizeram.

As urgências recuperam espaço. Os indicadores antigos continuam a ser acompanhados. As reuniões mantêm as mesmas agendas. Os líderes continuam a fazer as mesmas perguntas. Os sistemas continuam a premiar os mesmos comportamentos.

E, pouco a pouco, a organização regressa à sua configuração anterior, por isso, executar não significa apenas acrescentar novas ações.

Muitas vezes significa decidir o que vamos deixar de fazer, e se tudo continua prioritário, a nova prioridade é apenas mais uma tarefa e provavelmente não sobreviverá.

 O acompanhamento é parte da execução

Existe ainda um momento particularmente perigoso na vida de qualquer plano, as semanas seguintes ao seu lançamento, no início existe atenção, fala-se do projeto, fazem-se reuniões há Partilha de documentos, os líderes perguntam como está a correr, mas depois a atenção diminui.

E aquilo que é acompanhado tende a ser substituído por aquilo que é urgente e por isso, acompanhamento não deve ser confundido com controlo. A sua função é criar aprendizagem.

O que fizemos? O que aconteceu? O que está a bloquear-nos? O que aprendemos? O que vamos alterar?

Estas perguntas transformam um plano estático num processo de execução.

E introduzem uma ideia essencial: executar bem não é executar exatamente aquilo que foi planeado.

É aproximarmo-nos do resultado pretendido enquanto aprendemos com aquilo que a realidade nos devolve.

Um plano não é uma promessa

Talvez seja este um dos equívocos mais interessantes sobre planeamento.

Tratamos muitas vezes o plano como um compromisso sobre aquilo que vai acontecer.

Mas um plano é, na realidade, uma hipótese.

É a nossa melhor interpretação, num determinado momento, sobre a forma de chegar de A a B.

Depois começamos a executá-lo e a realidade responde.

Algumas hipóteses confirmam-se. Outras não. Aparecem obstáculos que não antecipámos. Surgem oportunidades que não existiam. Descobrimos que determinadas ações produzem resultados e outras não.

Uma organização com boa capacidade de execução não ignora estes sinais para “cumprir o plano”.

Aprende com eles. Planeia. Executa. Observa. Aprende. Ajusta. E volta a executar.

Neste sentido, execução e planeamento deixam de ser duas fases separadas, passam a fazer parte do mesmo processo e então, afinal, o que falha?

Talvez a frase inicial precise de uma pequena alteração.

Os planos falham e a execução também.

Mas talvez o maior erro seja acreditar que conseguimos avaliar um sem olhar para o outro.

Um bom plano não é apenas aquele que parece estrategicamente correto numa apresentação.

É aquele que consegue ser traduzido em decisões, prioridades, rotinas e comportamentos no terreno.

E uma boa execução não consiste em obedecer cegamente ao plano.

Consiste em agir, medir, aprender e corrigir suficientemente depressa para continuar a aproximar-nos do objetivo.

Por isso, da próxima vez que um projeto não produzir os resultados esperados, talvez valha a pena resistir à conclusão mais fácil:

“O plano era bom. As pessoas é que não o executaram.”

E fazer uma pergunta um pouco mais desconfortável:

Se o plano não conseguiu sobreviver ao contacto com a realidade, até que ponto era realmente um bom plano?

Talvez os planos não falhem na execução ou talvez a execução seja precisamente o teste que nos diz se tínhamos, ou não, um bom plano.

Maurício Silva – Partner ExcelFormação